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CEDER SON ENTREPRISE… à ses salariés ?

Lorsqu’il envisage de céder son entreprise, le cédant cherche avant tout à valoriser son « bébé », le patrimoine qu’il a construit au fil des ans.

Souvent, la pérennité de l’outil de production et de l’emploi passe au second plan.

La « Reprise interne » (cession à la famille ou aux salariés) ne représenterait qu’environ 10% des reprises d’entreprises, dans notre pays, alors que ce taux serait de l’ordre de 30 à 40% en Allemagne et en Italie.

Et lorsqu’on interroge les chefs d’entreprises pour savoir à qui ils penseraient céder leur affaire, seuls 5% envisageraient spontanément de céder à un salarié.

Quels sont les freins à ce type de cession ?

1.                  Le premier des freins est psychologique : un patron imagine rarement qu’un de ses salariés pourrait avoir envie de reprendre le flambeau et  -surtout-  qu’il pourrait faire aussi bien, voire mieux, que lui.

Décider de transmettre son entreprise n’est déjà pas facile. C’est un peu préparer sa propre mort.  Et lorsque l’entreprise est fortement liée à son dirigeant/fondateur, il est tentant de se dire que l’on n’a pas de successeur valable.

Or des études en France ont démontré qu’une reprise externe était toujours plus risquée (au plan de la pérennité de l’entreprise) qu’une reprise interne.

La difficulté est évidemment d’identifier le repreneur potentiel : un ouvrier bien formé, un cadre dynamique ? Selon la taille de l’entreprise, les réponses varieront. Mais dans tous les cas il faudra tester l’envie réelle des candidats potentiels. Et l’approche ne sera pas nécessairement simple puisqu’il sera nécessaire de conserver une certaine confidentialité  et maintenir la motivation au sein des troupes…

2.            La délicate question du FINANCEMENT

Dans le cas des cessions EXTERNES, le profil classique du repreneur est un cadre de 35-50 ans, qui dispose d’un patrimoine personnel ou familial , a anticipé et  s’est souvent préparé à ce nouveau départ.

Dans une PME, un salarié n’est souvent pas préparé à ce nouveau défi. Les fonds propres sont, en général, bien plus modestes et peuvent constituer un frein à la reprise interne.

Une bonne entreprise, cela se paie !  Et les institutions financières entendent bien disposer de garanties suffisantes à l’appui des crédits qu’elles octroient.

Mais des solutions existent :

  • Association de plusieurs employés/cadres
  • Entrée d’investisseurs extérieurs :  les associations de « Angels » par exemple, sont intéressés à prendre des participations temporaires dans des projets intéressants.
  • Location-gérance avec promesse de vente: si la banque hésite à faire confiance au repreneur, cette solution permet à celui-ci de faire ses preuves (dans la gestion de l’entreprise) tout en lui donnant du temps pour constituer une réserve financière pour augmenter son effort propre. Le risque pour le cédant est que la vente ne se réalise jamais (si le repreneur n’a pas atteint ses objectifs) et de récupérer une entreprise à la valeur diminuée.
  • Le  LMBO (Leverage Management Buy out)est une des techniques les plus utilisées : les salariés ne reprennent pas directement l’entreprise mais créent une holding qui rachète l’entreprise et contracte les crédits. La banque ne sera pas trop frileuse si l’entreprise « cible » est saine et rentable , car ce sont les dividendes qui remonteront dans la holding qui serviront au remboursement des emprunts. Le LMBO peut se combiner avec  une participation du cédant ou de tiers dans la holding…
  • Prêt du vendeur : Le vendeur peut, lui-même, consentir un crédit au repreneur. C’est évidemment courir un risque et cela a souvent pour corollaire une implication (temporaire) du cédant dans la poursuite de l’entreprise, ce qui peut aussi (rassurer le repreneur.
  • Earn-out : le prix à payer comporte une partie fixe, payée lors de la cession,  et une partie variable (l’earn-out),  au paiement différé et qui dépendra des résultats futurs de l’entreprise. Cette solution implique également le cédant et est un signe pour le repreneur que le vendeur croît au développement de son entreprise.

Les solutions peuvent se combiner et il n’existe pas de recette miracle. Chaque entreprise, chaque cas de reprise est unique.

Ce qui est certain, c’est qu’une cession de l’entreprise en interne implique beaucoup plus de transparence et de confiance mutuelle qu’une cession à un tiers étranger à l’entreprise ou à la famille du cédant.

C’est dire si un examen minutieux de la situation, par les experts du cédant et du repreneur, est absolument INDISPENSABLE à la réussite  de la transmission.

Benoît Hardy

juriste-conseil d’entreprises

directeur

SEDLEX CONSEILS sprl

Benoit.hardy@sedlex.be www.sedlex.be

Tel : 0032 477 831 602



FINANCEMENT PAR UNE SOCIETE DE L’ACQUISITION DE SES TITRES PAR UN TIERS ?

Nouveauté 2009.

Jusqu’au 31.12.2008, une société (SA, SPRL, SCRL) ne pouvait pas accorder de prêt ni de garantie à un tiers, pour permettre à celui-ci d’acquérir des parts de la société.

Ainsi, le repreneur d’une société ne pouvait pas compter sur les liquidités de la société rachetée, pour rembourser le crédit octroyé par la banque pour le rachat.

L’AR du 08.10.2008, entré en vigueur le 01 janvier 2009, est venu assouplir ces règles, transposant ainsi dans notre droit une récente directive européenne.

Dorénavant, une société (SA, SPRL, SCRL) peut aider un tiers financièrement, pour lui permettre d’acquérir les parts/actions de cette société, aux conditions suivantes:
1° les opérations ont lieu sous la responsabilité du conseil d’administration (ou du gérant dans les sprl/scrl) à de justes conditions de marché, notamment au regard des intérets perçus par la société et des sûretés qui lui sont données. La situation financière de chaque contrepartie concernée doit être dûment examinée;
2° l’opération est soumise à une décision préalable de l’assemblée générale statuant aux conditions de quorum et de majorité prévues pour modifier les statuts
3° le conseil d’administration rédige un rapport indiquant les motifs de l’opération, l’intérêt qu’elle présente pour la société, les conditions auxquelles elle s’effectue, les risques qu’elle comporte pour la liquidite et la solvabilité de la société et le prix auquel le tiers est censé acquérir les actions. Ce rapport est publié aux annexes au Moniteur belge
Si un administrateur de la société mère ou la sociéte mère elle-même est bénéficiaire de l’opération, le rapport du conseil d’administration doit en outre specialement justifier la décision prise compte tenu de la qualité du bénéficiaire et des conséquences patrimoniales de cette décision pour la société;
4° les sommes affectées à cette opération doivent être susceptibles d’être distribuées conformément au code des sociétés. La société inscrit au passif du bilan une réserve indisponible d’un montant correspondant à l’aide financière totale;
Les conditions 1° à 3° ci-dessus ne s’appliquent pas, notamment:

  • aux avances, prêts et sûretés consentis à des membres du personnel de la société ou d’une société liée à celle-ci pour l’acquisition d’actions de ces sociétés, ou de certificats se rapportant aux actions de ces dernières
  • aux avances, prêts et sûretés consentis à des sociétes dont la moitié au moins des droits de vote est détenue par les membres du personnel de la société, pour l’acquisition par ces sociétés, d’actions ou de certificats se rapportant aux actions de cette société, auxquels est attachée la moitié au moins des droits de vote.

Benoît Hardy,

juriste-conseil d’entreprises

REPRENDRE UNE ENTREPRISE: faut-il faire un audit ?

Lorsque le cédant semble correct et que tous les contacts sont bons, que son réviseur ou expert comptable semble compétent et que le prix de cession proposé semble satisfaisant, ce n’est certainement pas une raison pour l’acquéreur potentiel de ne pas se livrer à sa propre évaluation.

Seul un examen attentif par le repreneur permettra, en effet, de déceler les risques de l’entreprise , les éventuels “cadavres dans les placards” que  le cédant aura pu, même de bonne foi, oublier de mentionner.

Ce n’est que par une analyse minutieuse sur les plans comptable, fiscal et juridique que le repreneur pourra avoir en mains toutes les cartes qui l’informeront sur les risques qu’il prend en rachetant l’entreprise.

Dans cette phase du processus, le candidat repreneur sera particulièrement actif et devra poser toutes les questions et dialoguer avec ses conseillers, pour que ceux-ci puissent déceler, dans l’entreprise-cible, non seulement les problèmes mais aussi les points d’attention particuliers en fonction de la personnalité et des préoccupations du repreneur.

Sur le plan juridique particulièrement, on s’attardera notamment sur tous les documents de l’entreprise et, outre les différents contrats conclus par celle-ci, on s’attachera aux Procès verbaux d’assemblée et de conseils d’administration des 5 dernières années, lesquels pourront éclairer des éléments de l’entreprise ou révéler un certain nombre de non-dit…

Même pour l’expert , le conseiller juridique, des contacts étroits avec le cédant sont indispensables pour obtenir une multitude d’informations sur des situations contractuelles et/ou conflictuelles, informations ne se trouvant pas toujours dans les dossiers.

L’audit et le conseil juridique sont  indispensables. Une reprise réussie dépend, entre autres, d’un audit réussi!

L’audit ne sera un succès que si le candidat-repreneur et ses conseillers sont parfaitement en phase, s’ils ont dialogué longuement avant l’examen de la situation de l’entreprise, pour permettre aux spécialistes de procéder à l’étude en ayant toujours à l’esprit les préoccupations et la personnalité du repreneur.

Benoît HARDY, juriste-conseil d’entreprises